L'environnement de travail doit être amélioré pour améliorer la rétention des médecins urgentistes, selon la toute première étude sur les raisons pour lesquelles les médecins urgentistes restent, plutôt que sur les raisons pour lesquelles ils partent.
L'étude dans le BMJ ouvert Le texte intitulé « Comment retenir les médecins en médecine d'urgence ? » est rédigé par le Dr Dan Darbyshire de la faculté de médecine de l'université de Lancaster, qui est lui-même médecin urgentiste.
Les résultats suggèrent que l'environnement de travail constitue une menace pour la rétention du personnel et qu'il doit être amélioré. La rétention est importante car les médecins plus expérimentés et plus âgés effectuent moins de tests inutiles, prennent de meilleures décisions et reçoivent moins de plaintes. Un taux de rotation élevé est corrélé à une faible performance organisationnelle.
Dr Dan Darbyshire, Faculté de médecine de l'université de Lancaster
La rétention du personnel est un défi particulier en médecine d'urgence, une enquête menée en 2021 par le Royal College of Emergency Medicine révélant que :
- 50 % des salariés envisagent de réduire leurs horaires de travail
- 26 % envisageaient de faire une pause dans leur carrière ou de prendre un congé sabbatique
- 32 % ont déclaré que cela était dû à la pression de la charge de travail et 35 % ont déclaré que cela était dû à l'épuisement professionnel
- 69 % des responsables cliniques ont révélé que des remplaçants étaient utilisés pour occuper des postes permanents
- 22 % des consultants envisagent une retraite anticipée
- Il manquait entre 2 000 et 2 500 consultants en A&E au Royaume-Uni en 2021
Le Dr Darbyshire a passé plus de 132 heures d’observations sur 11 semaines dans le service des urgences d’un hôpital britannique, y compris 41 entretiens avec des médecins.
Les membres du personnel se sont plaints du fait que le service des urgences était souvent bruyant, « sans fenêtre mais lumineux » et invariablement trop chaud ou trop froid.
Un participant à l'entretien a décrit comment l'environnement « pouvait facilement devenir une source de frustration qui m'empêchait de venir travailler ». Il n'y avait « pas de toilettes pour le personnel, pas de vestiaires – « c'est là que je me change, dans le débarras ».
Toutes ces frustrations ont été aggravées par la surpopulation.
Un médecin a déclaré : « Une des choses que j'essayais était de me détendre un peu. Si tout devenait un peu trop intense, j'allais dans une partie plus calme du service, je m'asseyais peut-être dans la salle de séminaire et j'écrivais là-bas pendant 10 minutes, ou en réanimation si ce n'était pas un site d'attentat à la bombe. »
L'absence ou le mauvais fonctionnement du matériel était source de frustration et le personnel trouvait gênant et embarrassant d'apporter un appareil à un patient et de constater qu'il ne fonctionnait pas. Le personnel a improvisé, par exemple un médecin utilisant un stéthoscope pour tester les réflexes car il ne trouvait pas de marteau à tendons.
Le Dr Darbyshire a déclaré : « De nombreux changements devraient être apportés pour améliorer l'espace clinique au sein du service des urgences. La surpopulation, les blocages de sortie, les problèmes de capacité à l'échelle de l'hôpital et la difficulté d'accès aux soins sociaux dans la communauté sont des problèmes qui dépassent le pouvoir d'un service individuel ou même de la spécialité. Les services d'urgence individuels peuvent améliorer les aspects qui sont sous leur contrôle. Des installations de pause adéquates, un vestiaire et des toilettes pour le personnel, des espaces de formation et de transfert adaptés à l'usage, sont tous réalisables et auraient un impact sur l'expérience sur le lieu de travail. »
L'étude a examiné les stratégies employées par les médecins pour continuer à travailler aux urgences malgré les pressions. Parmi ces stratégies figurait la formation, les cadres supérieurs donnant la priorité à la formation des jeunes.
Le Dr Darbyshire a déclaré : « Les médecins juniors de notre étude ont eu le sentiment que leur apprentissage était important pour l'équipe grâce aux actions des personnes qui dirigeaient l'équipe. La valeur accordée à leur formation en tant que partie intrinsèque de leur travail a créé un espace pour se développer au service des urgences, et ils ont estimé que cela favorisait la durabilité de leur carrière. De même, pour les consultants, ces éléments de formation ont enrichi leurs interactions avec les stagiaires et ont fait une différence qualitative dans leur vie professionnelle quotidienne. »
La communauté était également importante, créée par de brèves interactions interpersonnelles entre les travailleurs des services d’urgence.
Un médecin a déclaré : « Je pense donc qu'en termes de service, nous sommes un groupe assez soudé, il y a aussi beaucoup d'interaction humaine avec l'équipe, ce que j'apprécie beaucoup, et je dirais que oui, c'est ce qui m'a permis de continuer. »
D’autres stratégies de fidélisation comprenaient des carrières en portefeuille plutôt qu’un travail à temps plein ainsi que l’auto-organisation des horaires. Les participants ont indiqué qu’un bon planning favorisait la fidélisation et qu’un mauvais le freinait, tandis que l’annualisation et l’auto-organisation des horaires permettaient au personnel de planifier des aspects essentiels de leur vie, comme la garde des enfants et les vacances en famille, de réagir aux événements imprévus et de répondre aux exigences de formation.
Une autre stratégie était le mentorat, qui offrait un moyen de gérer les exigences d’une carrière en médecine d’urgence à long terme.
Le Dr Darbyshire a déclaré : « Ce document montre qu'il ne suffit pas de financer des initiatives pour encourager les gens à rejoindre la spécialité ; il est également essentiel de comprendre ce qui les pousse à rester pour garantir que l'investissement dans le personnel clinique soit maintenu au fil du temps. »
L’étude a été co-écrite par le Dr Liz Brewster, le professeur Rachel Isba et le Dr Dawn Goodwin de la faculté de médecine de l’université de Lancaster et le professeur Richard Body de l’université de Manchester.
